Bagaimana pilihan karier membentuk perjalanan Chin Wei Lin di Singlife

Langkah profesional yang paling berarti tidak selalu berupa promosi, melainkan yang membangun kepercayaan.

Ketika Chin Wei Lin kembali dari Shanghai, ia berada di persimpangan jalan yang bisa saja membawanya semakin dalam ke dunia perbankan yang serba cepat.

Namun, ia justru memilih kembali ke peran legal dan kepatuhan (compliance) di tengah proses akuisisi bank yang krusial, meninggalkan jalur "fast-track" yang konvensional.

"Itu adalah dilema moral sekaligus dilema karier," kata Chin, yang kini menjabat Group Head of People di Singapore Life Holdings Pte. Ltd. (Singlife), kepada Insurance Asia.

Akankah ia terus mengejar karier di perbankan, atau menerima tawaran dari mantan atasannya di tim legal yang selama ini telah banyak berinvestasi pada perkembangan kariernya?

"Saya memutuskan untuk menolak karier di perbankan dan kembali ke jalur governance," kata Chin dalam sebuah panggilan video.

Keputusannya untuk mengutamakan dampak ketimbang jabatan pada akhirnya memperluas perspektifnya, memberinya cakupan pengawasan atas fungsi legal, kepatuhan, dan tata kelola (governance) sekaligus.

Bagi Chin, pengalaman itu menegaskan sebuah pelajaran penting dalam pengelolaan talenta: langkah profesional yang paling berdampak tidak selalu terlihat seperti promosi di atas kertas, melainkan langkah yang membangun pengalaman, kepercayaan, dan kemampuan untuk memimpin di tengah tantangan yang kompleks.

"Ternyata itu menjadi salah satu keputusan terbaik bagi pertumbuhan profesional saya," ujarnya.

Berikut petikan wawancara selengkapnya.

Langkah apa yang telah diambil Singlife untuk memastikan promosi ke posisi kepemimpinan berjalan adil dan setara?

Di Singlife, kami sangat jelas dan transparan soal kriteria, yang berpusat pada KPI (key performance indicators).

Untuk promosi, penilaian selalu didasarkan pada tiga hal utama. Pertama, apakah ada kebutuhan bisnis untuk posisi yang lebih senior pada level tersebut. Kedua, kemampuan orang tersebut untuk berkinerja di level berikutnya. Dan ketiga, apakah orang tersebut memiliki portofolio yang sesuai dengan skala promosi yang diberikan.

Itulah kriteria promosi yang jelas dan selalu kami terapkan. Selain kinerja yang kuat, kami juga melihat kemampuan seseorang serta kesesuaian budaya (culture fit) dengan nilai-nilai Singlife. Kami memiliki lima nilai inti: agility, collaboration, empathy, innovation, dan trust (ACE-IT).

Bagaimana Singlife mendukung kerja fleksibel, khususnya bagi perempuan di posisi senior?

Kami masih menerapkan kebijakan kerja fleksibel. Itu adalah sesuatu yang sangat kami banggakan. Saya melihatnya berjalan baik, baik untuk diri saya sendiri, maupun untuk semua ibu di tim saya—ibu baru, bahkan ayah baru di tim saya—yang diperbolehkan bekerja dari kantor maupun dari jarak jauh.

Salah satu anggota tim saya bekerja dari luar tempat penitipan anak putrinya, karena tempat penitipan itu tutup pukul enam sore, sehingga ia harus tiba lebih awal agar tidak terlambat menjemput. Kami memiliki kebijakan work-from-anywhere, selama tetap menjaga standar kerahasiaan yang berlaku, seperti tidak meninggalkan laptop dalam keadaan tidak terkunci, dan hal-hal semacam itu.

Pengaturan kerja hybrid kami memungkinkan karyawan bekerja dari kantor atau dari jarak jauh. Itu tidak berubah bagi kami.

Melihat kembali, keputusan sulit apa yang paling berdampak pada pertumbuhan profesional Anda?

Ketika saya kembali dari Shanghai, saya—seperti banyak program pengelolaan talenta lainnya—ditempatkan pada jalur untuk menjadi seorang banker seutuhnya.

Peran berikutnya bagi saya setelah kembali dari Shanghai sebenarnya adalah sebagai restructuring banker. Itu sebenarnya langkah yang sangat tepat, karena ketika saya berkecimpung di bidang litigasi, saya menangani insolvensi dan restrukturisasi di sisi litigasi bisnis dari firma hukum tersebut. Jadi itu pekerjaan yang cukup ideal bagi saya.

Namun saya justru kembali ke bidang legal dan kepatuhan, dan itu menjadi momen yang menentukan.

Saat itu, bank tempat saya bekerja sedang dalam proses mengakuisisi bank lain. Mantan atasan saya di tim legal tiba-tiba kehilangan kepala legalnya yang mengundurkan diri di tengah proses akuisisi, pada tahap transisi yang sangat penting.

Ia sangat membutuhkan bantuan saya, karena mencari orang dari luar, atau bahkan melatih seseorang dari internal yang masih sangat junior, tidak akan ideal mengingat betapa pentingnya akuisisi tersebut. Itu adalah transformasi berskala sangat besar.

Saya merasa sangat yakin bahwa kembali untuk membantu mantan atasan saya, yang telah memberi saya begitu banyak kesempatan dan bahkan orang yang mengajukan nama saya untuk penempatan di Shanghai, adalah hal yang benar untuk dilakukan.

Pada titik itu, ada dilema moral sekaligus dilema karier. Apakah saya membantu atasan yang telah berbuat banyak untuk karier saya di saat ia membutuhkan bantuan, atau melakukan apa yang secara teknis maupun objektif tepat untuk karier saya, yaitu terus melaju di jalur bisnis?

Pada akhirnya, saya memutuskan untuk menolak karier di perbankan dan kembali ke jalur governance. Itu ternyata menjadi salah satu keputusan terbaik bagi pertumbuhan profesional saya.

Ketika saya kembali ke tim tersebut, peran saya mencakup baik legal maupun kepatuhan, yang semakin memperkaya perspektif governance saya.

Hingga hari ini, menolak karier di perbankan tetap menjadi salah satu keputusan terbaik yang pernah saya ambil untuk pertumbuhan profesional saya, karena saya bertindak berdasarkan apa yang saya yakini benar dan di mana saya merasa bisa memberikan dampak paling besar.

Saya memutuskan untuk mundur selangkah dari jalur cepat menjadi seorang banker, dan kembali ke apa yang secara tradisional dipandang sebagai peran back-office, sebagaimana departemen legal sering digambarkan.